1、工業(yè)品企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃體系及帕累托定律80%/20%原則來篩選出大客戶，并進(jìn)行歸檔分類；將大客戶進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，并根據(jù)項(xiàng)目性銷售流程的管理體系進(jìn)行銷售。在進(jìn)行項(xiàng)目性銷售規(guī)劃時(shí)要注意與市場(chǎng)部、研發(fā)技術(shù)部及高層的協(xié)商后方可進(jìn)行。

2、功能性產(chǎn)品定制化解決方案項(xiàng)目實(shí)施的過程中，要參考采購部所提供的系統(tǒng)性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)被解散或加入另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如何培養(yǎng)項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的忠誠度，將是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。

4、在項(xiàng)目人力資源安排上，由于各自的出發(fā)點(diǎn)有所不同，項(xiàng)目經(jīng)理可能難以從職能部門得到最合適的人員。 

5、在財(cái)務(wù)管理方面建立相應(yīng)的以項(xiàng)目為結(jié)算單位的財(cái)務(wù)管理體系。

6、先選擇一、二個(gè)規(guī)模較小、耗時(shí)不太長（如1-2個(gè)月），費(fèi)用不太大項(xiàng)目作為試點(diǎn)，要求項(xiàng)目經(jīng)理完全按項(xiàng)目管理的流程開展項(xiàng)目活動(dòng)，啟動(dòng)項(xiàng)目，制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾等過程走上一、二遍，在此過程中，相關(guān)人員、部門通過實(shí)戰(zhàn)的磨合，開始形成新的合作方式，熟悉自己在項(xiàng)目中的位置和職責(zé)。

7、在試行階段項(xiàng)目后評(píng)審是不可缺少的，管理層應(yīng)組織這個(gè)會(huì)議，與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員一道回顧項(xiàng)目所走過的歷程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并正式形成項(xiàng)目化管理的組織形式、涉及的業(yè)務(wù)范圍及運(yùn)作流程的書面文檔。

8、發(fā)布正式文件，宣布新的項(xiàng)目化管理的組織形式、運(yùn)作流程正式生效，項(xiàng)目化管理運(yùn)作就正式開始了。

實(shí)施項(xiàng)目化管理是企業(yè)求得生存的必由之路，這種變革的過程本身就是一個(gè)項(xiàng)目，我們應(yīng)該合理規(guī)劃，逐步實(shí)施，盡量減少因這種轉(zhuǎn)變帶來的不適應(yīng)給組織的運(yùn)營帶來不利影響。實(shí)施項(xiàng)目化管理，將現(xiàn)有組織構(gòu)架改造成項(xiàng)目型組織構(gòu)架，還是矩陣型組織構(gòu)架，完全取決于企業(yè)的文化及行業(yè)或業(yè)務(wù)特性，并沒有孰優(yōu)孰劣之分。